la necesidad de parar o rectificar

Está claro que cuando un emprendedor tiene una idea cree firmemente en ella y está dispuesto a llevarla a cabo cueste lo que cueste, esta es una de sus características y seguramente una de sus mayores virtudes para poder superar los obstáculos que se encuentre. Pero hay la posibilidad de que esa idea no sea acertada, pueda tener variantes más rentables y que estos u otros factores obliguen a rectificar el propósito inicial o incluso a desecharlo para dedicarse a otra cosa. Se supone que para eso se hacen los planes de negocio, pero puede ser que la realidad nos descubra sorpresas.

El problema puede surgir a la hora de detener el proyecto, ya que surge la pregunta de ¿Por qué siempre es tan difícil detener los malos proyectos?*

Es algo que a priori puede parecer absurdo pero que ha ocurrido y que tiene sus motivos. Pongamos una idea nueva, tecnológicamente avanzada y atractiva (aunque no son requerimientos imprescindibles), es decir algo que está “condenado al éxito”. Generalmente estos proyectos parten de alguien y se forma un equipo de convencidos, a veces que se ofrecen voluntariamente a participar, por lo que no están muy predispuestos a entender las señales de aviso que inevitablemente aparecerán.

Si a esto unimos que los líderes de estos proyectos son personas seguras, convencidas y posiblemente carismáticas, es habitual que se vaya generando una creencia común sobre las virtudes de la idea, se pasa de una creencia individual a una contagiosa creencia colectiva. Al fin y al cabo a todos nos atrae más el éxito que el fracaso y tendemos a creer más en la parte positiva. De esta forma la creencia puede ir extendiéndose y el proyecto cobra vida propia, en este punto es posible que los errores sean ignorados y no se entiendan como serios peligros, sino que el deseo del final exitoso se imponga a la objetividad.

Para solucionar esto plantean imponer desde el principio los sistemas de control habituales, no dejar que los grupos se creen sólo por el convencimiento o las relaciones personales i redes de confianza, incluir en los equipos a algunos escépticos con la idea, a pesar de las tensiones que puede generar, y en general tratar de mantener criterios y controles objetivos para analizar el desarrollo. Además destacan la figura del “campeón de salidas“, el que va a parar el error, algo así como el líder de que las cosas no van bien. Tendrá que ser una persona con credibilidad, entusiasmo y determinación, algo temerario, porque va a ser muy mal acogido e impopular, al oponerse a la creencia común. Vamos todo un líder de proyecto pero que de la idea contraria, que va a tener que demostrar lo que no funciona y convencer de la suspensión del proyecto. Las empresas deberían valorar esta figura y contar tanto las buenas ideas llevadas a cabo, como aquellas frenadas antes del fracaso.

No trata este artículo de fomentar el miedo al fracaso sino todo lo contrario, quiere animar a mantener la objetividad, a saber crear equipos compensados en capacidades, pero también en actitudes y a valorar en todo momento la realidad más allá de los sueños. Los ejemplos citados pertenecen a grandes empresas, donde la inercia y la aportación de recursos en saco roto puede ser mayor que en el caso de un empresa recién creada, pero parte de los peligros expuestos y de los errores que se cometieron le pueden ocurrir a un emprendedor.

*artículo de Isabelle Royer incluido en “Equipos que triunfan” Harvard Business Review (2004) del que se pueden ver el índice del original inglés en amazon. Libro absolutamente recomendable, compuesto por breves artículos, con ejemplos claros de cómo organizar equipos, planteando situaciones reales en distintos ámbitos y proponiendo formas de actuación exitosas.